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Le remaniement de la première chaine de montage de lave-vaisselle était une version primitive du lean. La version complète sophistiquée s’est répandue à travers l’Appliance Park, dans le travail des ingénieurs, des concepteurs, des vendeurs, des patrons.
Une autre équipe a prit le plan d’un nouveau lave-vaisselle dans une salle pour le revoir. À l’origine, la porte avait quatre vis apparentes. Les gens du marketing au sein de l’équipe souhaitaient que la porte n’ai pas de vis visibles – ils le voulaient lisse comme un iPhone. Les opérateurs ont aimé cette idée. Quatre vis c’est beaucoup de travail à la chaîne. Les ingénieurs et les concepteurs ont proposé un modèle qui tient la porte avec une vis cachée et une tige.
« C’est plus facile à monter », dit Calvaruso. « C’est moins cher. Et l’installation, la sensation, et la finition sont meilleurs. »
Si les gens qui conçoivent le lave-vaisselle sont assis à leurs bureaux dans un bâtiment et les gens qui les vendent à des détaillants et des consommateurs sont assis à leurs bureaux dans un autre bâtiment, et que les gens qui font les lave-vaisselles sont dans un autre pays et parlent une langue différente, vous n’allez jamais vous rendre compte que les quatre vis doivent disparaître, encore moins trouver une façon de le faire. L’histoire de la disparition des quatre vis sur cette porte de lave-vaisselle est la raison pour laquelle Jeffrey Immelt veut dépenser 800 millions de dollars pour ramener l’Appliance Parc en vie.
Lors de la manifestation publique en Septembre, Immelt a capté les leçons du nouveau Appliance Park. « Je pense que l’ère de la main-d’œuvre bon marché est simplement terminée », à t-il dit. « Les gens qui sont là juste pour se lancer à la poursuite de ce qu’ils considèrent comme étant de la main-d’œuvre bon marché, c’est une stratégie du passé. »
GE redécouvre que la façon dont vous faites fonctionner une usine est une technologie en soi. Votre usine est un véritable laboratoire, et les recherches et développements qui peuvent arriver là, si vous faites attention, valent beaucoup plus pour la performance que les économies de la main-d’œuvre pas chère dans l’usine de quelqu’un d’autre.
La sous-traitance et la disparition des emplois dans les usines américaines étaient le résultat de ce qui semblait souvent être les forces irrésistibles du marché, mais elles sont aussi le résultat de décisions individuelles, usine par usine, feuille de calcul par feuille de calcul, entreprise par entreprise.
L’Appliance Park terminera cette année avec 3 600 employés à salaire horaire, 1 700 de plus que l’an dernier, soit une augmentation de plus de 90 pour cent. L’établissement n’a pas eu autant de travailleurs à la chaîne depuis une décennie. GE a également embauché 500 nouveaux designers et ingénieurs depuis 2009, pour soutenir la nouvelle production.
L’unité des appareils de GE fait 5 milliards de dollars. Aujourd’hui, 55 pour cent de ces recettes proviennent de produits fabriqués aux États-Unis. À la fin de l’année 2014, GE prévoit que 75 pour cent des revenus de l’entreprise viendront des produits de fabrication américaine tels que les lave-vaisselle, les chauffe-eau et les réfrigérateurs, et l’entreprise s’attend à ce que ses chiffres de ventes soient plus grands avec la relance du marché du logement.
Ce qui se passe dans les usines à travers les États-Unis n’est pas seulement un renversement de décennies de sous-traitance. S’il y a eu autrefois une course pour pousser les usines de toutes sortes à la sous-traitance, leurs retour est plus prudent ; beaucoup de choses ne reviendront jamais. Levi Strauss avait auparavant plus de 60 usines nationales de blue-jeans, et aujourd’hui, elle sous-traite avec 16 usines et n’en possède aucune, et il est difficile d’imaginer un retour en nombre signifiant d’usines de vêtements grand public, le travail est trop rudimentaire.
L’Appliance Park utilisait jadis ses milliers de travailleurs pour confectionner toutes les pièces de chaque appareil ; aujourd’hui, chaque composant que GE décide de faire à Louisville revient au siège seulement après un calcul minutieux qui dresse le bilan de la qualité, des coûts, des compétences et de la vitesse. L’Appliance Park veut faire ses propres paniers de lave-vaisselle, car il le peut, et parce que le panier est une partie importante du lave-vaisselle pour les clients. Mais l’Appliance Park ne fera probablement plus jamais ses propres compresseurs ou ses moteurs, pas plus qu’il ne va construire une usine de gravure de puces électroniques.
Et bien sûr, l’emploi manufacturier ne sera plus jamais un élément central de l’économie américaine comme il a pu l’être dans les années 1960 et 70 – rien que par l’amélioration de la productivité des travailleurs. Dans les années 60, l’Appliance Park produisait 250 000 appareils par mois. Les chaines de montages d’aujourd’hui en produisent presque autant. Avec au maximum un tiers des travailleurs.
Ceci étant dit, les grandes usines ont une manière de créer des économies plus importantes autour d’elles, elles ont, en langage économique, un « effet multiplicateur ». Revere Plastics Systems, l’un des fournisseurs de GE, a ouvert une nouvelle usine à seulement vingt minutes au nord d’Appliance Park, de l’autre côté de la rivière Ohio, dans l’Indiana, avec 195 personnes qui font les trois huit. Le renouveau de la production en cours ne va pas résoudre la crise de l’emploi par elle-même, mais il pourrait élargir l’économie et aider à se réapproprier des opportunités et des compétences qui ont été perdues ces dernières décennies.
Il est possible que d’ici cinq ans, tout puisse échouer. Que le retour des emplois dans les usines aura été une anomalie temporaire, que l’Appliance Park soit fermé. (Les pratiques commerciales sont après tout sujettes à des modes.)
Mais cela ne semble pas probable. Ramener des emplois vers l’Appliance Park résout un problème. Cela suscite une vague d’innovation fraîche au sein de GE. Chaque chaîne de montage a été revu ou le sera dans les deux prochaines années et l’expérience de la reconception de produits dans la « grande salle », impliquant toute une équipe, inspire elle-même d’autres progrès rapides et supplémentaires.
En fait, le backsourcing (« réinternalisation » des activités d’une entreprise) résout un ensemble de problèmes, il simplifie le transport, il donne aux gens une assurance dans la sécurité concurrentiel de leurs idées, il permet aux entreprises de gérer les coûts avec une réelle transparence et à proximité du siège ; cela signifie qu’une entreprise peut être aussi vive qu’elle le souhaite, parce que l’océan Pacifique ne fait pas obstacle dans l’obtention du bon produit au bon client.
Beaucoup de décisions de délocalisation étaient basées sur une seule préoccupation : la main-d’œuvre bon marché. La main-d’œuvre était tellement bon marché qu’elle camouflait en fait une multitude de péchés dans d’autres domaines. La démarche du retour de l’emploi a été beaucoup plus réfléchie. Les offres d’emploi ne reviennent pas pour une seule et simple raison, mais pour beaucoup de raisons qui s’entremêlent. Ce qui signifie qu’ils ne disparaîtront pas à nouveau lorsqu’un élément de l’entreprise ou de l’économie changera.
